外銀から戦コンに転職した僕のブログ

外資系投資銀行フロントオフィスを経て、外資系戦略コンサルティングファームで働いた僕が書く、業界の話とか学歴の話とか

コンサル 起業

戦略コンサルの人も大企業病に陥っているので起業家たりえないという話

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戦略コンサルでの経験が起業に活用できるのか、という話にコンサルタント同士でなった。
実際に多くの人が戦略コンサルタントを辞して、ベンチャーに加わり、活躍したり戻ってきたりしている。その結果を見るだけで「そう簡単にはいかんわな」というのが答えだろうと思う。

マッキンゼーからDeNAを創業した南場さん「不格好経営」も決して経営コンサルタントが成功するわけではない、とハッキリ書いているし(当たり前だ)、コンサルタントに対してのアドバイスとして
1)何でも3点にまとめようと頑張らない。物事が3つにまとまる必然性はない
2)重要情報はアタッシュケースではなくアタマに突っ込む
3)自明なことを図にしない
4)人の評価を語りながら酒を飲まない
5)ミーティングに遅刻しない
の5つを挙げているなど、ちょっとおちょくっている感じもある。
1とか2なんて、マッキンゼーだからっぽい気もする。コンサルの型にハメるのが好きな感じ、ある。
4とか5は、まぁどこでもそうじゃないか。外資系だと特に。外銀でもミーティングの出席率の悪さ、特に最初の20分は酷いもので、よく部長が改善を促していたが「このミーティングの意味あんの」とか「成果と関係ないじゃん」とかで、優先順位がどんどん後ろにいく。劣後される。

では、次に”その結果を見ているから”ということを前提としても”チャレンジする人の数が少なすぎやしないか”という話になり、そしてそれはなぜかというところに話が移った。
そこで出された結論はこうだ。

・経営コンサルタントが担当する企業の多くは大企業である
・大企業を中心としたコンサルテーションに留まっているため「日系大手でもできる」提案が基準となっている
・結果、自然と脳内にリミッターが出来てしまっている
これにより、色々なベンチャーを見ても「あぁ、、望み薄だなぁ」なんて思えてきてしまう。
「リクルートがやってきたらイチコロだよ」とか「市場が充分なサイズないから、稼げても数億円だよ」とか、そんな風に思うのである。
実際にはスピードさえあれば小さい市場で大きなシェアを取ることは意味があるし、そこから周辺領域に広げることで市場も大きく定義を変えられることもある。そして大企業がそこまで本気で臨んでこないことも大いにありえる。
もう戦略コンサルタント自身が”大企業病”に陥っているのである。でも、コンサルタントも、絵に描いた餅を描くやつらというレッテルを太古の昔から貼られ続け、会社によっては実現可能性の高さを大きく謳ったり、戦略立案後に戦略の現場への落とし込みまで担い、”実現させる”ことで顧客から高い評価をえているケースも増えている。

ゼロベース思考とかイシューからはじめよとか言うくせに、気づけば大企業病で大企業ベースで考える脳味噌になっている。
だから、コンサルタントは起業家になかなかならないし、なったとしてもうまくいかないことが多いのであろう。

-コンサル, 起業

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